Kategoriarkiv: Ledelse

Virksomhedsstrategi — succesfuld udvikling og implementering kræver bevidst ledelse

Skriv et svar

Succesfuld udvikling og implementering af virksomhedsstrategier kræver en fokuseret og bevidst proces, såvel som bevidste ledere. Strategiprocessen skal derfor omfatte:

  • Bevidsthed om muligheder og udfordringer for virksomheden
  • Bevidsthed om og troskab overfor virksomhedens værdier
  • Mod og vilje til større eller mindre forandringer
  • Bevidste valg og dermed fravalg
  • Ressourcer i form af tid og økonomi
  • Kommunikation
  • Kreativitet

Et centralt punkt i denne sammenhæng er, at strategien helt grundlæggende handler om at vælge mellem en række muligheder (forandringsbehov), der skal bringe virksomheden derhen, hvor man ønsker.

Det kræver naturligvis, at der gennemføres en proces, hvor der er åbenhed og plads til kreativitet for at kunne frembringe muligheder med henblik på valg og planlægning af strategiske handlinger. De strategiske handlinger vælges ved at skabe den nødvendige tid og et nærværende ”rum” til at undersøge og analysere mulighederne i forhold til, hvilken betydning og forskel virksomheden vil opnå i forhold til medarbejdere og det omgivende samfund og konsekvenserne heraf, holdt op imod virksomhedens værdier.

Når mulighederne for strategiske valg er klarlagt med åbenhed og udsyn, og når muligheder og handlinger er valgt i på baggrund af en nærværende analyse af nutid og fremtid, så kræver implementeringen, at der holdes fokus.

Ledelsen har ansvaret for, at der holdes dette fokus. Hvis du er leder og har medvirket i strategiudviklingen, kræver det derfor også, at du i hele strategiudviklingsforløbet er bevidst om, at:

  • Dine egne værdier og indre overbevisninger er forenelige med de værdier, der afspejles i strategien
  • Du kan stå inde for de handlinger, der sættes i gang som et resultat af strategien
  • Du har tid til at eksekvere strategiens handlinger
  • Du har overblik over dine medarbejderes tilstedeværende ressourcer til strategiimplementering
  • Du vil følge op for at vurdere, hvad der går godt, og hvad der kræver justeringer

Hvis du og de øvrige ledere ikke har denne bevidsthed, vil strategien ikke blive implementeret og blot forblive en intention.

Endelig er kommunikation vedrørende strategien og tiden til det strategiske arbejde en grundlæggende forudsætning for at opnå succes med implementering af strategien.

Kommunikationen baseres på, hvorfor den konkrete strategi og handlinger er valgt. Og konkret skal kommunikationen nedbrydes til, hvad den enkelte medarbejder kan gøre i relation til strategien:

  • På daglig basis
  • På ugentlig basis
  • På månedsbasis

De daglige, ugentlige og månedlige strategiaktiviteter skal være understøttet af, at der er afsat tid i ledernes og alle øvrige involveredes ”ressourcebudgetter” (tid) til:

  • Eksekvering af strategiaktiviteter
  • Opfølgning, med fast frekvens, af, hvordan implementeringen forløber
  • Årligt at evaluere strategien

At afsætte tid til opfølgning og evaluering kan lyde banalt, men jeg fremhæver det, fordi min erfaring er, at netop tilstrækkelig tid er en overset faktor i implementering af strategier, når hverdagen rammer kontoret.

 

JEG SKAL BARE LIGE …..

Skriv et svar

Jeg skal bare lige… er meget beskrivende for den tilstand, jeg befandt mig i forhold til mit arbejde nogle år tilbage.

”Jeg skal bare lige…” var min undskyldning til mig selv for, at når bare jeg lige kom hen over den lille bakke af opgaver, så ville der blive luft til at tænke strategisk, tage fat i prioriterede og vigtige opgaver, snakke med mine kollegaer og medarbejdere – og ikke mindst være nærværende derhjemme.

Men jeg kom bare aldrig rigtig over de små bakker, og i virkeligheden føltes mit arbejde hver dag som et bjerg, der skulle bestiges. Jeg nåede bare aldrig toppen, hvor jeg kunne skabe mig et udsyn.

Min måde at arbejde på påvirkede selvfølgelig mine nærmeste omgivelser. Specielt i perioder, hvor jeg havde påtaget mig langt flere opgaver, end jeg burde. Når min hustru spurgte ind til min adfærd, var min reaktion typisk, at jeg blev sur og irriteret. Jeg mente, at jeg havde fuldstændig styr på mit arbejdsliv. Ofte ville jeg undskylde og forklare, at mine egne problemer jo skyldtes udefra kommende omstændigheder, og jeg kunne ikke se, hvordan jeg kunne ændre på min situation. Jeg kunne dog godt se et mønster i, at jeg som regel altid påtog mig mere ansvar, end jeg behøvede – for det kunne mine chefer jo godt lide, og det var en måde at opnå anerkendelse og succes på i mit arbejde.

Jeg opdagede – selvom der gik lang tid førend jeg erkendte det – at indholdet i min stilling betød, at jeg ikke nødvendigvis vidste, hvad der ville møde mig, når jeg trådte ind gennem døren til mit arbejde om morgenen. Det kunne være, at jeg skulle hjælpe til med at udarbejde et tilbud, eller at jeg skulle gennemgå en kontraktopgave, som jeg ikke kendte til, da jeg gik hjem dagen før. På den måde var der mange arbejdsdage, hvor det jeg havde planlagt dagen før, ikke blev nået. Jeg fik en glad kollega, som jo blev hjulpet med sin arbejdsopgave (og det betyder meget for mig), men jeg var selv utilfreds med min egen dag. Og i stedet for at gå glad hjem fra arbejdet, fordi jeg havde hjulpet nogle kollegaer, så gik jeg sur hjem og var ikke tilfreds med min egen indsats. I tillæg til dette, havde jeg jo faktuelt ikke fået arbejdet med de opgaver, jeg selv havde planlagt.

Perioden med at erkende, at jeg havde behov for at gentænke den måde, jeg arbejdede på, tog lang tid. Løsningen blev en personlig ressourcestyringsplan med budgettering og prioritering af timer til kommende opgaver og en løbende opfølgning på de faktisk udførte opgaver, udført hver uge, inklusiv opdatering af budgetterede opgaver. Metoden tager faktisk afsæt i en klassisk økonomisk budgetlægning/opfølgning. Og afgørende var det, at jeg i opstartsfasen, der varede nogle måneder, havde en ugentlig sparring med min hustru. Hun udfordrede mig voldsomt på mine prioriteringer, indtil jeg selv knækkede koden og fandt den arbejdsmetode, som passer perfekt til mig.

Hører du ofte dig selv sige eller tænke ”Jeg skal bare lige…” så er det måske et symptom på at du skal stoppe op og få et overblik over hvad der fylder i dit arbejdsliv, prioritere dine opgaver og starte med at planlægge dine arbejdsdage på en ny og bevidst måde.

Med udgangspunkt i mine egen praktiske erfaringer med at ændre min arbejdsadfærd kan jeg hjælpe dig med at skabe TID, RO og ENERGI i dit arbejdsliv. Men det kræver at du er klar på at ændre adfærd selvom det kan gøre ondt og er grænseoverskridende.

Se mine kurser her: Kurser

STOP OP !!

Skriv et svar

”Stoppe op! Hvad tænker du på? Det er da bare med holde snuden i sporet….jeg har travlt !!”

Ja det er muligt, men at stoppe op er på den anden side en mulighed for at skabe plads og rum til refleksion, og for at rette fokus og opmærksomhed på hvorvidt, du er i balance i dit arbejde og i dit liv lige nu. Dit udbytte af korte eller længerevarende stop i arbejdslivet er i mit perspektiv:

  • Overblik over hvad der er vigtigt og væsentligt
  • Effektivitet
  • Opmærksomhed og bevidsthed om uhensigtsmæssige adfærd
  • Bevidsthed om hvad der giver energi og hvad der motiverer

Har du magten over dit liv?

Lad mig komme med et par eksempler på at stoppe op:

Morgen

Et fast morgenritual er en god mulighed for at stoppe op. I stedet for, med hovedet under armen, at skynde sig med at komme op og komme ud ad døren til arbejdet. Så stå en halv time op før du plejer og brug 5-20 minutter til at fokusere og have opmærksomhed på din indre tilstand. Hvilke tanker fylder? Er du anspændt eller mærker du en lethed i kroppen? Er du glad, frustreret eller føler du dig overansvarlig?

Svar på den type spørgsmål til sig selv kan være med til at skabe fokus og klarhed omkring, hvordan din dag skal planlægges.

Og inden du starter med dagen så tving dig selv til at prioritere de 3 vigtigste ting som du skal opnå i løbet af dagen!

Få en god start på dagen !

Pusterum i løbet af dagen

Et stop kan også være et pusterum på et par minutter i løbet af dagen, i stilhed, hvor du lige samler tankerne og fokuserer på hvor din opmærksomhed er. Hvad er det for tanker der fylder? Er du anspændt eller afspændt? Er du opmærksom eller på autopilot? Er du fokuseret – eller adspredt og hopper du fra den ene opgave til den anden?

Fokus og prioritering slår multitasking! Men det kræver små pusterum hvor du stopper op og bliver opmærksom på din situation lige NU.

Et lidt længere stop

Er du i en situation hvor du mærker en overbelastning og tankerne myldrer rundt i dit hoved konstant, måske fordi du er overengageret og overansvarlig? Eller fordi du lader omgivelserne styre din tid fremfor selv at styre tiden?

Så er der behov for at bruge en halv til en hel dag til at skabe overblik – i stilhed og uden at lade sig forstyrre.

Et lidt længere stop i denne kontekst, og i forhold til dit arbejde, kunne således omfatte en kortlægning af arbejdsopgaver (projekter, opgaver, faste aktiviteter, planlægning, administration etc.), for herefter at prioritere de vigtige og væsentlige opgaver og aktiviteter. Og endeligt se på om der er opgaver du kan eliminere, delegere eller måske ligefrem automatisere.

Har du brug for et STOP?

Et stop for at skabe overblik og balance er en fast del af min træning i PERSONLIG EFFEKTIVITET OG PLANKLÆGNING. Mere om næste kursus her: Tilmelding – Personlig effektivitet og planlægning

At lede andre kræver at du kan lede dig selv!

Skriv et svar

Dårlig ledelse er en fremherskende årsag til jobskifte blandt IDA’s (Ingeniørforeningen) medlemmer. Af IDA’s jobskifteanalyse fremgår det således, at ”57 procent af kvinderne og 50 procent af mændene sagde op på grund af ’dårlig ledelse.’ (Kilde: IDAs jobskifteanalyse https://universe.ida.dk/artikel/daarlig-ledelse-faar-hver-anden-til-at-skifte-job-54839/?utm_campaign=IDA_Learning_uge4617&utm_content=unspecified&utm_medium=email&utm_source=apsis-anp-3 )

Årsagerne til jobskifter er iflg. analysen, at de adspurgte:

  • Ikke føler de laver de opgaver de er bedst til
  • Mangler anerkendelse og personlig feedback
  • Mangler ansvar og frihed

Disse årsager peger direkte på ledelsen og lederne. Tilmed er det en dårlig forretning for virksomhederne, når der er høj jobskifte frekvens. De direkte og indirekte omkostninger ved at medarbejdere siger op, og nye medarbejdere skal findes, er store, og er relateret til bl.a.:

  • Tab af produktivitet
  • Tab af værdifuldt netværk til kunder og leverandører
  • Tab af viden, kompetencer og kreativitet
  • Omkostninger til rekruttering af nye medarbejdere
  • On-boarding af nye medarbejdere

Der er med andre ord masser af gode grunde til at ledelsen og lederne ser sig selv i øjnene og forbedrer den daglige ledelse af sine medarbejdere.

Efter min mening så starter god ledelse med, at den enkelte leder er i stand til at lede sig selv.

At lede sig selv handler for mig om at øge sin bevidsthed omkring egne udfordringer og muligheder. Man skal i kontakt med sig selv for at blive bevidst om hvordan man påvirker sine medarbejdere og hvordan man påvirkes af omgivelserne herunder medarbejderne. I min optik kan man øge sin bevidsthed gennem jævnligt at stoppe op og sanse hvad man er, hvad man gør og hvorfor man gør og handler som man gør i livet lige nu i.

En øget bevidsthed vil gøre det muligt at:

  • Være fuldt bevidst om det, man arbejder med og hvorfor det er vigtigst
  • Sanse det, man sender ud til andre og det, man tager ind fra dine omgivelser
  • Styrke kontakten til sin intuition og sine kreative evner
  • Se muligheder og potentialer hos dine medarbejdere

Når man leder dig selv gennem at øge sin bevidsthed, så er det derfor også min overbevisning, at det er nødvendigt, at man har styr på sine egne ressourcer (TID) i forhold til sine prioriteter i livet. Det betyder også at man skal afsætte tid af til at være nærværende og komme i kontakt med sig selv. Og man må sætte tid af til at ”mærke” og forstå sine medarbejdere.

Med andre ord vil man have meget dårlige forudsætninger for at lede sig selv og andre, hvis dagen er fyldt med møder, og hvis den indre aktivitet er præget af tanker og mentale konstruktioner, om dagen i går eller dagen i morgen, og ikke om hvad der er vigtigt lige NU. I en sådan tilstand er det umuligt at mærke og sanse sine medarbejderes situation og tilstand, for det er nødvendigt, hvis man skal være i stand til at anerkende, give feedback, udstikke rammer og se længere frem end til i morgen.

Læs mere om hvordan du kan lede dig selv gennem bevidst sansning i min nye bog: https://www.hjorth-nielsen.com/shop/bevidst-sansning-i-arbejdslivet/

 

Salg eller Brobygning – vigtige begreber i ledelse af salg !

Skriv et svar

Salg eller brobygning?

Begge begrebers betydning og effekt, er et spejl af de motiver og intentioner som ligger bag den person som udfører salget eller brobygningen. Af samme grund er det ikke er muligt at generalisere om, hvilket motiv eller intention, der ligger bag det ene eller andet begreb.

For at forstå begreberne, salg kontra brobygning, må vi have to fokuspunkter – det lille billede og det store billede. Altså fra hvilket perspektiv man ser opgaven ud fra. Det kunne også beskrives med den korte bane og den lange bane.

Står du overfor opgaven med at sælge et produkt eller en ydelse, har du derfor muligheden for, at betragte denne opgave ud fra det lille billede eller den korte bane med: Hvad er i det her for mig? Sælgere er i dag oftest aflønnet med en større eller mindre del af deres aflønning som provision af hvor meget de sælger. Når disse konstruktioner er opbygget, ligger der indbygget en forventning om størst muligt salg, og på denne måde indbygges det lille billede/den korte bane, som en del af processen. I det lille billede og den korte bane er mekanismen, at resultatet skal ses i den næste månedsløn eller i årets bonus uddeling.

At indtage perspektivet det store billede eller den lange bane er, at se opgaven i en større helhed. Inddrage opfattelser som, at hvis kunden får en ærlig og god præsentation af produktet eller ydelsen, men ikke kan se behovet for produktet lige nu, vil perspektivet den lange bane repræsentere den tålmodighed, der ligger i at kunden måske på et senere tidspunkt vil få et behov, som vedkommende henvender sig til dig for at høre om du kan løse. Altså et princip om, at kunden har følt sig godt behandlet og har etableret et forhold til dig som sælger, der omfatter ærlighed, respekt, tolerance og dermed god rådgivning.

Som virksomhed har man dermed muligheden for at opbygge sin salgsorganisation over princippet om den korte eller lange bane, men det kræver at blikket løftes længere ud i horisonten end den næste lønudbetaling.

Derfor anbefaler jeg brugen af begrebet brobrygning i stedet for salg. Det er etablering af kontakt mellem virksomhed og kunder, der indeholder modet til at tro på at god behandling af kunderne, viser sig i resultaterne på den lange bane. God behandling af kunderne i brobygning består af, at man sætter sig grundigt ind i kundens behov og hjælper med at præcisere og uddybe dette, og resultatet heraf kan være et salg. Dog foreligger muligheden også, at resultatet viser at kunden ikke har glæde af det produkt/ydelse, man ønsker at sælge. Her står man så overfor valget med at være modig nok til at henvise kunden til et andet alternativ end ens egen løsning, og turde tro på at denne adfærd på den lange bane vil kaste opgaver af sig.

Men alt dette kan ikke overlades til den enkelte sælger, denne strategi fastlægges på højeste plan i virksomheden og skal funderes af opbakning fra ledelsen hele vejen ned igennem virksomheden.

Jeg er brobygger!

Bæredygtig ledelse – vejen frem for danske virksomheder !

Skriv et svar

Hvorfor er der brug for bæredygtig ledelse?

To megakriser, eller -trends om man vil, er over os i disse år. For det første skrænter økonomien stadig. Herudover ser vi tegnene på en ressourcemæssig krise, som skyldes en stadigt stigende befolkningsmængde i verden, der kræver et stadig stigende forbrug af klodens ressourcer. Det kan godt være at den økonomiske krise er ved at lette – men det sætter jo omvendt gang i et endnu større forbrug og dermed overudnyttelse af de naturligt forekommende ressourcer. Udover ovenstående kriser oplever vi også at flere mennesker bliver stressede – eller brænder ud på deres job! Måske en tredje megakrise – ihvertilfælde i vores del af verden.

Der er med andre ord nok at se til som leder! Og hvad er svaret på disse udfordringer? Ser man i ledelsen efter svarene på disse udfordringer eller har man ”for travlt” med krise styring og micro-management? Danske virksomheder og deres ledere bør være påvirket af disse tendenser og arbejde aktivt mod at udvikle forretningsmodeller, produkter og services som svar på denne udvikling.

Jeg mener, der er behov for ledelse på den bæredygtige måde – eller med andre ord bæredygtig ledelse!

Hvad mener jeg med bæredygtig ledelse

Når jeg italersætter bæredygtig ledelse som en del af løsningen, så tager jeg udgangspunkt i den klassiske definition af bæredygtighed, der som bekendt handler om den integrerede sammenhæng mellem økonomi, miljø og sociale aspekter. Jeg tænker bæredygtig ledelse som en ledelses platform, hvor man har sat sig selv op i helikopteren. Her har man overblikket til at lede medarbejdere og processer (innovation, økonomi, HR, IT etc.) i et integreret bæredygtigt perspektiv, og ikke udelukkende ud fra et økonomisk perspektiv, eller med sig selv og sit ego som centrum.

Tjekliste – bæredygtig ledelse

Bæredygtig ledelse starter i topledelsen og spreder sig herfra. Ændringerne til en bæredygtig virksomhed, sker når man ændrer sin indre indstilling til hvordan medarbejdere ledes og med hvilket perspektiv.

Prøv med det bæredygtige perspektiv og stil dig selv disse spørgsmål:

Økonomi:

  • Har jeg forstået at de naturlige ressourcer som vi benytter i vores drift og til vores produkter er knappe, og at det vil give fordele for økonomien på den korte og lange bane, at reducere eller substituere brugen af naturlige ressourcer som vand, fossile brændstoffer, mineraler mv. mest muligt?
  • Forstår jeg fremtiden – og undersøger jeg denne systematisk?
  • Hvordan vil fremtidens teknologier påvirke det marked som min virksomhed er i – og hvordan vil f.eks. robotter, bioteknologi, brug af store datamængder og information transformere markedet?
  • Er alle mine medarbejdere klar over hvordan og hvornår de er mest produktive i deres konkrete roller, herunder hvor meget tid de forventes at skulle bruge på at pleje kunderelationer såvel som udvikling af nye produkter, services mv.?
  • Er alle mine medarbejdere klar over hvor meget tid de bruger på besvarelse af mails? – og er det omvendt rimeligt at jeg går forrest i en kultur, hvor man altid svarer på alle mails?

Miljø:

  • Har jeg sat skub i udviklingen af services eller produkter, der opfylder behovet for at ikke at overforbruge naturlige ressourcer?
  • Hvad er risikoeksponeringen overfor klimaændringer i forhold til vores produktion? Har vi effektive beredskabsplaner?
  • Har jeg implementeret rensning af emissioner fra vores produktioner i alle led af produktcyklus så det ikke påvirker omgivelserne negativt? – eller bedre:
  • Har jeg overvejet alle muligheder for at lade affald blive til en ressource og derved lukke vores produktkredsløb?

Socialt

  • Opfører jeg mig ordentligt? – er jeg som jeg selv ønsker at blive ledet?
  • Er jeg autentisk eller ”spiller” jeg en leder rolle?
  • Har jeg klart defineret hvad jeg forventer at mine medarbejdere
  • Har jeg klart defineret hvad medarbejderne kan forvente af mig til gengæld?
  • Ser jeg helheden og mærker detaljen hos medarbejderne?
  • Ser jeg medarbejderen som JEG ønsker han/hun skal være eller som han/hun er?
  • Siger jeg sandheden til mine medarbejdere – også selv om det kan sandheden kan være konfliktfyldt?

Ovenstående tjekliste er ikke videnskabeligt forankret men snarere et opråb med et praktisk udgangspunkt, og et ønske om at vores virksomheder bliver bæredygtige helt ind til benet, i alle handlinger og visionerne for fremtiden!

 Hvordan mener du vi leder os ind i en mere bæredygtig fremtid?